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作为一个“劳动+技术”密集型产业，伴随着国内市场经济的快速、有效、可持续发展，以及业务板块的不断延伸与整合，越来越多的实力大公司不断涌现出来，随着员工需求层次的增加，企业也同样需要重视和规划员工未来职业发展通道，因此也就提出了公司任职资格体系设计的难点问题。任职资格管理体系包括了任职资格标准、任职资格评审与任职资格应用。今天我们就来谈一谈任职资格标准，设计要点如下：
任职资格标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为等要素的集合。明确任职资格等级标准，有利于明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。这就需要进行职系梳理和划分，搭建全公司的职位职级体系。
一、首先在全公司对现有人员岗位进行职系序列划分。
根据公司的业务分工以及岗位工作性质的不同，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位归类，将公司所有岗位划分为管理、专业、操作三大职系，使从事不同岗位工作的员工均有不同的可持续发展的职业发展通道。
（一）管理职系
管理职系：适用于被公司正式任命和聘任的、有直接下属的各类部门副职及以上的中高层管理人员。管理职系主要从工作内容和肩负职责两个角度界定，工作内容涉及协调、指挥和决策职能，对某一方面的工作进行负责并配备下属。具体包括各部门正副职、公司领导班子。
（二）专业职系
专业职系：适用于运用某项专业知识提供某种支持的岗位。专业职系主要从工作内容的专业性上出发进行界定，承担具体工作，其对象为具体的“事”。包括公司一般工作人员。
（三）操作职系
操作职系：适用于从事操作的技能岗位员工，以及从事后勤辅助工作的岗位员工。
每个职系又可以根据业务板块功能与责任的相近相关性细分出不同的序列。
二、其次搭建全公司职位职级，绘制全公司员工职业发展通道图
任职资格职级晋升与职位晋升相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业两条职业发展通道。考虑员工个人实际情况及职业兴趣，员工可以在本通道内进行发展，也可以在不同通道之间有转换机会。虽然通道不同，但最终在薪酬和公司认可上可以达到同一个水平。
要建设一支强大的专业队伍，牵引优秀员工在擅长的专业领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业和管理路线都是公司事业的支柱。职业发展双通道如图所示：
三、然后根据公司职位职级，构建任职资格标准，确定分级标准
每个职系序列里设置不同的分级标准，每一职级都有设置该职级任职资格基本条件，即指认定为该职级等级所需具备的必要条件，任职资格基本条件中所列条件必须同时达标方能获得晋级资格。任职资格基本条件包括：
(一)专业经验：指员工当前学历条件下相关专业、行业工作经验；
(二)教育水平：指员工最高学历，以获取的毕业证为准；
(三)知识技能：指员工任现职级需要具备的专业知识和专业技能；
(四)工作业绩：主要指最近年度绩效考核得分，以年度绩效考核结果为准；
(五)对下面层级培训时长要求：高岗级参与“传帮带”工作，每一等级都有培养下面层级员工的义务和培训时长要求
说明：等级并不是与职称完全挂钩，职称只是等级评定中考虑的一个因素。
此外，在员工岗位任职资格各等级的人员数量分布上，遵循梯级分布的原则，即越往上人数越少，并逐步加大激励的力度，真正起到鼓励先进和优秀的目的，因此岗位任职资格不同等级的员工数量应控制在相应比例内。
四、任职资格标准的开发与修订
任职资格标准的内容应符合公司战略和政策导向，及时总结综合绩效结果优秀员工的成功经验和行为，涵盖影响岗位高绩效的关键要求。级别的划分应具有明显的可区分度。
任职资格标准由企业人力资源部门组织各部门与人力资源专业人员共同撰写各职系序列任职资格书来制订，经公司任职资格管理委员会审批后形成正式管理文件。
当公司战略、业务流程、组织要求发生变化时，应及时对任职资格标准进行审视和修订。
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